NAUKA NA BŁĘDACH: PLAN DZIAŁANIA DLA SKUTECZNEGO PRZYWÓDZTWA

Zacznijmy od zdefiniowania porażki w przywództwie inżynieryjnym. Nie każde odstępstwo od planu kwalifikuje się jako porażka. Czasami klienci nie dotrzymują swoich zobowiązań, lub brakuje nam czasu na szybką reakcję. Na przykład, nocne żądanie wznowienia produkcji na wczesny poranek może łatwo przerodzić się we wspólną porażkę z powodu niezgodności harmonogramów. To znacząca odpowiedzialność dla menedżerów, w tym mnie.

Porażka przybiera różne formy i rozmiary. Wyraźnym wskaźnikiem jest, gdy klienci lub projekty nie spełniają oczekiwań. Uczenie się z tych przeszkód napędza doświadczenie i rozwój, co jest kluczowe dla rozwoju specjalistów. Jednakże, postawy wobec porażki różnią się w zależności od kultury. Moim zdaniem, kultura Europy Wschodniej unika porażki, podczas gdy amerykańska traktuje ją jako krok do przodu.

Doświadczony przedsiębiorca, który rozpoczyna piąte przedsięwzięcie po czterech porażkach, jest chwalony w USA, ale spotyka się ze stygmatyzacją w Europie Wschodniej.

Co odróżnia doświadczonego pracownika od początkującego? Doświadczeni pracownicy już przeszli przez błędy, z którymi będą się mierzyć początkujący. Uczenie się na doświadczeniach innych brzmi dobrze, ale nie dorównuje osobistemu uczeniu się, co jest typowo ludzką cechą. Przyznanie się do błędów jest trudne; nikomu to nie sprawia przyjemności. Porażki wynikają często z braku przewidywania, zazwyczaj spowodowanego brakiem doświadczenia. Moje doświadczenie w testowaniu pomaga mi w wyprzedzaniu niezauważonych błędów i zapobieganiu bezpośrednim konsekwencjom. Tutaj kluczowa jest terminowa komunikacja.

Porażka nie oznacza winy. Dotyczy to również zasad dotyczących negatywnej informacji zwrotnej. Nieproduktywne jest krytykowanie zespołu za pomocą niekonstruktywnej informacji zwrotnej. Konstruktywna informacja zwrotna przynosi korzyści zarówno zespołowi, jak i klientom. Pierwszym krokiem jest zachowanie spokoju. Rozwiń wspólną strategię komunikacji. Szczerym i bez obwiniania informuj zespół i klienta. Unikaj zbiorowej odpowiedzialności; menedżerowie powinni interweniować, gdy jest to konieczne, ale rzadko jest to wymagane.

Spokojnie informuj klienta, skupiając się na tym, co się stało i dlaczego, unikając wskazywania palcem. Klienci pragną planów działania — jak to naprawimy i zapobiegniemy powtórzeniu. To uspokaja klientów. Często to wystarcza, ponieważ klienci rozumieją, że błędy są częścią procesu. Spokojne rozwiązywanie powtarzających się problemów świadczy o niezawodności. Takie incydenty są okazjami do doskonalenia procesu i udowodnienia naszej zdolności do rozwiązywania problemów.

Niepowodzenia projektowe, zwłaszcza krytyczne, nie są niezwykłymi zdarzeniami w naszej pracy. Jest to szczególnie prawdziwe w przypadku mojego obecnego projektu z powodu jego wrodzonych problemów jakościowych. Kod przejęty od poprzedniego dostawcy jest pełen problemów, co w praktyce przekłada się na dużą ilość technicznego długu.

W rzeczywistości od pięciu lat borykamy się z tymi wyzwaniami, a ich rozwiązanie może wydawać się tylko niewielkim uszczerbkiem w ogromnym pejzażu problemów. Nawet pozornie proste zmiany, takie jak ulepszenie funkcji przycisku, mogą rozciągnąć się na miesiące wysiłku.

Zważywszy na mnogość zespołów, które posiadamy, niepewność jest stała. Aby naprawdę zrozumieć główną przyczynę, jedyną drogą do przodu jest dokładne śledztwo. Klienci przychodzą do nas, ponieważ rozpoznają naszą zdolność do szybkiego i skutecznego rozwiązywania tych problemów. Zidentyfikowanie odpowiedniej wiedzy specjalistycznej staje się kluczowym elementem. Wymaga to skromnego zrozumienia technicznej istoty problemu z mojej strony, aby wskazać, kto może dostarczyć rozwiązanie. Chodzi o zagłębienie się w krajobraz i kierunek problemu.

Zwykle jest to ten sam zestaw ekspertów – doświadczeni programiści, inżynierowie i specjaliści od DevOps – tworzący nasz główny zespół, który wkracza do akcji. Nasi liderzy techniczni mają zdolność szybkiego i skutecznego rozwiązywania takich problemów. Istnieje także możliwość włączenia młodszych specjalistów, aby zapewnić im szanse na naukę. Aby to ułatwić, dzielimy się szczegółami problemów i rozwiązań na ogólnych spotkaniach, sprzyjając zbiorowemu uczeniu się o procesie.

W naszym ciągłym dążeniu do innowacji, konsekwentnie stawiamy sobie wyzwania, by przyjmować nowe podejścia we wszystkich aspektach naszej pracy. Mantel odpowiedzialności spoczywa w całości na nas, wymuszając kompleksową ocenę ryzyka, gdy planujemy działania. Idealnie, dążymy do zgodności z klientem, dzieląc odpowiedzialność na całej drodze. Dlatego zapewnienie zrozumienia naszych intencji przez klienta staje się kluczowe, zwłaszcza gdy rozważamy wejście na ryzykowniejsze terytorium, jak odstępstwo od ustalonych harmonogramów.

Niezbędne jest, aby klient rozumiał nasze uzasadnienie takich decyzji i potencjalne korzyści płynące z sukcesu, wspierając wspólną perspektywę. To wytycza różnicę między podejmowaniem ryzyka a innowacją. Podczas gdy pierwsze należy ostrożnie nawigować i powinno przynosić znaczące korzyści dla projektu, innowacja nieodłącznie niesie ryzyko. Zgodność zespołu z apetytem klienta na innowacje jest kluczowa, uznając, że ciągła ewolucja czyni status quo mniej wykonalnym. Zarządzanie zmianą działa jako niezbędne narzędzie w prowadzeniu zmian procesowych w zespołach.

Eksperymentowanie rozwija się na założeniu prób i błędów. Zapewnienie zespołu, że porażki podczas eksperymentów nie wywołają konsekwencji karnych, sprzyja swobodniejszemu przepływowi pomysłów. Paralela istnieje z sesjami burzy mózgów, kontrastując z uporządkowaną naturą spotkań typu stand-up. W burzy mózgów kluczowe jest powstrzymywanie się od odrzucania pomysłu jako „złego”, ponieważ to podtrzymuje twórczy nurt. Wytyczając nowe kierunki w niepewności, inkluzywne podejście zachęca do generowania różnorodnych pomysłów, co jest dla mnie kluczowym aspektem. Integracja terminów z eksperymentowaniem opiera się na skutecznym zarządzaniu oczekiwaniami ustalających terminy.

Dla mnie istotą kultury odporności jest bezpośrednie stawianie czoła wyzwaniom. Kluczowe jest podejście skoncentrowane na rozwiązaniach, a nie na obwinianiu. Obejmuje to zarówno radzenie sobie z krótkotrwałymi skutkami, jak i poszukiwanie długotrwałych rozwiązań.

Ponadto, odporność eliminuje publiczne obwinianie za błędy, zastępując je skupioną analizą pomyłek. Ułatwiam to w ograniczonym kręgu, zwołując spotkania, gdy dotyczy to pojedynczych osób lub małych zespołów. Prezentuję swoje stanowisko, omawiam wpływ problemu na projekt, proponuję rozwiązania i cenię różnorodne opinie, kierując rozmowy konstruktywnie. W naszym zespole wskazywanie palcem nie jest zwyczajem; zamiast tego ludzie chętnie biorą na siebie odpowiedzialność. Moja rola polega na prowadzeniu ich, aby unikać samonakładanych ślepych zaułków.

Konstruktywne odpowiedzi na problemy spotykają się z uznaniem, a nie potępieniem. Błędy prowadzące do strat biznesowych są dokładnie analizowane. Zespół rozumie biznesowe implikacje dla klienta, motywując do większej staranności niż powtarzanie przypomnień czy szukanie winnych.

To podejście ułatwia zrozumienie bólu klienta i sprzyja głębszemu zrozumieniu. Szczegółowa analiza bada główną przyczynę incydentu, natychmiastowe działania, powiadomienia po stronie klienta oraz krótko- i długoterminowe rozwiązania, identyfikując odpowiedzialne strony.

Kamieniem węgielnym tego podejścia jest procedura korygowania błędów, kształtowana przez informacje zwrotne od klienta. Klient, opowiadający się za kulturą braku negatywności wobec błędów, priorytetowo traktuje rozwiązania, a nie nagany. Ich pytania koncentrują się na wysiłkach naprawczych, doceniając zaangażowanie zespołu.

Często osoby wyrażają frustrację z powodu postrzeganej nieproduktywności. Prowadzę ich do postrzegania tego jako pouczające, ponieważ identyfikowanie nieproduktywnych podejść jest cenną wiedzą. Kluczowe jest zrozumienie, że nie wszystkie zadania przynoszą wymierne rezultaty. Czasami włożony wysiłek odkrywa ścieżki, które nie są warte kontynuowania, rzeczywistość, którą należy zaakceptować i zarządzać w zespole.

Przywództwo inżynieryjne opiera się na podejściu. Przyjęcie mentalności nastawionej na rozwój napędza uczenie się z porażek i informacji zwrotnych, witając wyzwania dla osobistego wzrostu. Odwrotnie, mentalność stała obawia się porażki i unika informacji zwrotnych. Ewolucja jako lider wymaga podejścia nastawionego na rozwój: witania wyzwań, poszukiwania informacji zwrotnych i wyciągania wniosków z niepowodzeń. Porażka staje się katalizatorem nauki, udoskonalania strategii i budowania odporności – trajektorią ku autentycznemu wzrostowi i trwałemu sukcesowi.

Oryginalnie opublikowano na HackerNoon.