У статті на DOU Senior QA Manual Анна Якубова, яка виконує обов’язки Scrum-master на одному з проєктів у компанії Innovecs, поділилася досвідом проведення ретроспективи під час війни у своїй команді. Стаття буде цікавою фасилітаторам команд, а також Scrum masters/Project-Manager/Team Lead. Впевнена, що ви також можете поділитися власними кейсами. Тому запрошую коментувати й обмінюватися досвідом.
Кожен Project-Manager/Scrum master/фасилітатор обирає формат ретроспективи відповідно до потреб команди. Незалежно від стилю мета приблизно однакова — налагодити роботу, допомогти команді виявити проблемні місця проєкту й продумати кроки для досягнення результату. Ретроспектива — це командна сесія, яка належить до фреймворку Scrum й проводиться після завершення чергового етапу роботи, щоб проаналізувати та покращити робочі процеси й командну взаємодію. Після кожної наступної ітерації ефективність скрам-команди має підвищуватися.
Згідно з одним з основних принципів Аджайл-маніфесту, команда мусить систематично аналізувати можливі способи покращення ефективності й відповідно коригувати стиль своєї роботи.
Команди працюють за визначеними спринтами (відрізками часу). У деяких компаніях є спринти від 1 до 4 тижнів, у нас — двотижневі. У кінці кожного спринта ми проводимо аналіз своєї роботи — оцінюємо досягнуті результати відповідно до поставлених цілей, порівнюємо їх з очікуваннями, з’ясовуємо, що стало блокером, чого нам не вистачило для завершення плану, і продумуємо кроки для покращення на майбутнє. Тривалість зустрічі — 1-2 години.
У кожної ретроспективи є кілька важливих атрибутів: ціль, таймінг і agenda, правила, підготовка, icebreakers, план дій.
Найчастіше ми проводимо ретро із заздалегідь заготованими блоками:
Найпоширеніший формат, який ми використовуємо, — це SWOT-аналіз (визначаємо сильні, слабкі сторони проєкту, можливості й загрози).
Є ще техніка «6 капелюхів», коли на одну і ту ж проблему учасники пробують подивитися з різних сторін і відкрити неочевидні факти. Для аналізу повторюваних проблем дуже добре працює техніка “5 Why”.
Проводити ретроспективу за такими схемами у мирний час досить просто, але у кризові періоди це стає завданням із зірочкою. У перші дні повномасштабного російського вторгнення було дуже складно зібрати людей і налаштуватися на роботу. Хоча вже через 2 тижні після початку війни ми таки організували зустріч. І це навіть швидко, зважаючи на те, що люди ще були в стані розгубленості, невизначеності й не могли прийти до тями. Ця зустріч радше була не ретроспективою, а «перекличкою» — хто і де опинився, у якій ситуації, як себе почуває, а потім цікавилися, чи є можливість працювати й скільки часу на це реально вдається виділяти. Цей процес був дуже м’яким і обережним.
Ми не мали плану і не готувалися до такого розвитку подій. Але зорієнтувалися, швидко адаптували усі робочі процеси відповідно до обставин.
Мимоволі згадується книга Насіма Талеба «Чорний лебідь» із дуже влучною метафорою. Чорні лебеді — це як маленькі локальні проблеми, так і глобальні конфлікти, кризові ситуації, пандемії, війни, які завжди супроводжуються ефектом неочікуваності. Реакція на болючі події визначає нашу гнучкість, так звану «антикрихкість».
Під час зустрічей я спостерігала, наскільки ми всі швидко «увімкнулися» і влилися у процес. Вже через місяць змогли повноцінно повернутися до роботи. Звичайно, питання, які я ставила під час ретроспектив, втратили актуальність. Я не могла запитати, що заважало зробити задачу, що було погано і які були блокери чи стопери. Тому спочатку були звичайні зустрічі, де ми цікавилися справами одне одного.
Згодом у мене з’явилася ідея провести ретроспективу, спрямовану на конкретну людину, а не на команду чи робочі процеси. Це сталося після спілкування з колегою, яка дуже погано себе почувала, психологічно замкнулася у собі, і це дуже нагадувало «синдром вцілілого». Один із проявів — табуювати будь-яку радість чи комфорт у буденному житті. Наприклад, не пити каву, бо ж у цей час хтось цього не може дозволити й гине на окупованих територіях.
Якщо людина впадає у такі стани, то не дозволяє собі порадіти, насолоджуватися тим, що має. З однієї сторони ти співчуваєш іншим, а з іншої — руйнуєш себе. Це так звана деструктивна емпатія, яка не веде до розв’язання проблеми. Відтак, людина ускладнює ситуацію, заганяє себе у стан ступору, з’являється апатія до роботи й життя. Але ж жаль, співчуття, біль, як і радість, любов і надія є однаково важливими емоціями. Не можна приймати одні й відкидати інші. Якщо ти не можеш радіти, то не зможеш і нормально існувати й, відповідно, працювати.
Тоді я задумалася, як можу допомогти. Якщо є проблема з однією людиною, цілком імовірно, що «синдромом вцілілого» страждають й інші. Тож на одній з наших зустрічей я запропонувала відійти від «стандартної ретроспективи» і зосередитися на кожній людині — на відчуттях, емоціях, переживаннях.
Перед цим я попередила команду, що ми зміщуємо фокус із роботи на наше самовідчуття. Адже з початку війни усі обросли проблемами, які боялися визнати навіть перед собою, вважаючи, що жалітися і думати про себе — недобре. Ми соромилися визнавати свій біль. Тому я попросила команду подумати про те, що їх радує, що злить, про обставини, які стримують і не дають їм зробити заплановане.
Під час проведення ретроспективи я опираюся на три важливі принципи Scrum-методики:
Дуже важливо бути прозорим та чесним як з іншими, так і з собою, розповідаючи про певні проблеми чи складнощі. Під час війни є мовчазна заборона на слабкість і ниття. Відчуваючи себе розбитими, зціпивши зуби і заблокувавши внутрішній біль, ми можемо переконувати себе та інших, що все ок. Але саме тут і важливо визнати, що це ок бути не ок, і дозволити собі назвати ті моменти, які дратують на цей час.
Можливо, ви живете із незручними сусідами або родичами, які псують ваш настрій і дратують. Можливо, ви втратили дім або, втікаючи з окупованої території, не встигли взяти усі необхідні речі. Це може бути що завгодно, але важливо виявити й назвати проблемні нюанси. Бути чесним з собою, а це, своєю чергою, дасть змогу проаналізувати, що можна покращити, чи можлива альтернатива, що можна виправити у цій ситуації, а що варто прийняти.
Якщо ви потребуєте відпустки — дозвольте собі відпочити. Повернувшись, ви надихнетеся і зможете бути більш продуктивним у волонтерстві й роботі. Ми не повинні пригнічувати себе і забороняти собі жити так, щоб нам було комфортно. Хоча б для самих себе варто визнати, що нас турбує, і за можливості виправити це.
Зазвичай я проводжу ретроспективу за допомогою інтерактивної платформи Mural. Усі теми зустрічі поділені на блоки із запитаннями. Кожен може відповідати, а потім ми аналізуємо, обговорюємо певну тему, залишаємо свої інсайти. Ретроспектива, спрямована на людину, складалася із 5 важливих етапів. На кожному з них треба було або продовжити твердження, вказавши свій варіант відповіді, або записати свої емоції чи думки з певного приводу.
Кожен з команди міг продовжити речення, називаючи список факторів, які розчаровують, демотивують, засмучують, не дають працювати. Відповіді були такими: невідомість, почуття провини, важко сконцентруватися на роботі, фінансові складнощі тощо.
Люди виявляли навіть, на перший погляд, незначні незручності, про які боялися зізнатися. Своєю чергою я просила зробити акцент саме на цих дрібних речах, бо на той момент їх було найлегше вирішити, хоча людина ще цього не зробила з певних причин. Вирішивши те, що є найлегшим, як правило, ми відчуваємо свою спроможність і силу розв’язати складніші проблеми.
На цьому етапі було важливо бути відвертим з собою, аби створити широке поле для аналізу й адаптації. Це саме той час, коли треба було подумати про себе, не відкидаючи й того факту, що комусь зараз гірше.
Люди не дозволяли собі жити добре, створюючи для себе гірші умови, хоча й могли їх поліпшити. Цю атмосферу потрібно було змінити. Важливо позбутися чинників, які тобі заважають. Ми хочемо бути дієздатними, працювати, підтримувати економіку країни, платити податки. Але для цього треба задовольнити свої потреби, подбати про себе.
На цьому етапі я заохочувала команду спробувати поглянути на ситуацію з іншої перспективи. Не всі наші проблеми є наскрізь негативними, часто можна віднайти й позитивні фактори.
У моменти невизначеності ми розвиваємо свою гнучкість і стаємо сильнішими. Це про людей, які змогли врятуватися і виїхати з окупованих чи небезпечних територій. З однієї сторони, вони пережили справжній жах, з іншої — змогли адаптуватися, розвинули безстрашність. Навіть ті, які переїхали на тимчасове проживання до родичів і яким з певних причин незручно там залишатися, також можуть віднайти позитив. Я неймовірно вдячна своїм родичам за їхнє співчуття і турботу у складний час. Навіть не очікувала від них такої підтримки.
Будь-які складнощі є також і рушійною силою прогресу. Ми здобуваємо нові навички, відкриваємо у собі нові можливості, навіть починаємо краще працювати.
На цьому етапі кожен записував список факторів, які роблять його/її щасливими й мотивованими, енергійними у цю хвилину.
Усі ми були в різних умовах. Хтось залишався у своїй квартирі, хтось виїхав за кордон, когось прихистили у старому будинку. І навіть у цих умовах можна знайти нагоду для натхнення — озеро поруч з будинком чи смачну кав’ярню. У всіх були різні варіанти відповідей — природа, квіти, птахи, велосипед, сім’я, хороші новини з фронту, діти.
Для мене це був чудовий парк з гарним костелом. Там, де ти зараз, точно є щось приємне і хороше. Треба робити акцент саме на цьому. Це тебе мотивує, надихає, і ти почуваєшся краще.
На цій стадії команда починає генерувати нові ідеї, шукати варіанти для змін. Вечірні прогулянки, навчання, гра, зарядка, спорт, розмови з друзями, родичами, колегами — усе це те, з чого складається наше буденне життя.
Люди починають усвідомлювати, що вони ще не все спробували, щоб підняти свій моральний дух й віднайти енергію для роботи. Необов’язково писати відповідь на це питання публічно на борді, кожен міг сам для себе відповісти. У будь-якому випадку, це важливо пропрацювати.
Це час, коли зміщуємо акцент зі своїх переживань на подяку тіммейтам. Більш командний етап, який об’єднує. Ми пишемо свої подяки колегам за все, що вважаємо за необхідне висловити. Ми навіть не писали, а просто спілкувалися, висловлювали подяки усно. І це була велика взаємна підтримка. Ми відчували, що є командою, і цінуємо одне одного.
Ще перед початком ретроспективи я думала, чи не поставляться до цього скептично. Адже це більше виглядає як коучинг-сесія, яка також є одним з форматів ретро. Але все ж у мене були різні думки.
Після проведення усі були дуже задоволені. Я відчула, що люди цього потребували. Ті, хто не соромився, дякували в особистих повідомленнях і ділилися враженнями. Когось це надихнуло, комусь допомогло видихнути емоції й перейти до наступного етапу.
Звичайно, я хвилювалася, аби не перейти межу, адже такого типу запитання зазвичай звучать лише на one-to-one зустрічах. Тоді люди відкритіші, але цього разу хотілося пропрацювати все в команді. Бо всі у більш-менш подібних обставинах і переживаємо наше колективне національне горе.
Так, варто визнати, що така методика спрацює не для всіх команд. Я знала, що наша команда достатньо зріла, дружня, відкрита, і такий нестандартний підхід нікого не поставить у незручне становище. Тому вдалося навіть краще, ніж очікувала. Ми відповідали на прості, але правильні питання, які так важливо озвучити й на які так важливо дати відповідь, щоб розібратися зі своїми потребами й краще себе почувати.
Найчастіше у своїй роботі я використовую Miro i Mural. У Mural є багато заготовлених інтерактивних темплейтів, які постійно оновлюються. Робочий процес постійно візуалізується, проводяться ілюстративні паралелі. Наприклад, команда порівнюється із кораблем, який пливе у заданому напрямку, долає перешкоди й досягає цілі. На певному ментальному рівні такі метафори спрощують сприйняття інформації й сприяють плануванню роботи.
До того ж на цій платформі максимально уникають шаблону. Питання одного змісту, але формулюються по-різному. І це дає змогу виявити нові аспекти проблеми, про які навіть не здогадувався. Як і в тестуванні, так і в проєктуванні, йдучи за шаблоном, ми можемо пропустити важливі деталі. Зате їх можна виявити, якщо хоча б трішки по-іншому переформулювати питання.
Стандартна ретроспектива складається з 5 етапів:
Кожен з цих етапів має бути наповнений креативними блоками й вправами. А звідси випливає, що до проведення ретроспективи треба готуватися. Я завжди виділяю певний час для підготовки. Треба заздалегідь знати, що будеш запитувати, якою буде тема. Також роблю нотатки відповідей на запитання. Мені цікаво, чи вони зійдуться з тими відповідями, які озвучить команда, чи помічає команда ті ж проблеми, які бачу я.
Якщо команда не називає проблему, а вона занотована у моєму списку, я ставлю питання, які могли б їх наштовхнути й підвести до висновку. Моє завдання у момент ретро — допомогти виявити ту чи іншу проблему.
Якщо колеги не можуть самостійно до цього дійти, я можу її озвучити сама, а тоді поцікавитися, чи вони такого не помічали. Здебільшого намагаюся підвести команду до певного рішення, аби вони самі зрозуміли, де була помилка, а що можна було б покращити. Важливо, щоб команда самостійно до цього дійшла.
Процес має бути інтерактивним. Якщо спілкуватися, не роблячи записів, усе забудеться. Саме інтерактив активізує роботу. Деякі люди можуть скептично до цього ставитися, мовляв, я не прийшов сюди, щоб в картинки гратися. Але насправді це дуже допомагає. Такі інтерактивні борди допомагають і пофанитися, і розв’язувати проблеми. Це додає гумору й позитивно впливає на залученість команди.
Є ще кілька важливих правил, які я раджу взяти до уваги як фасилітатору, так і учасникам команди:
Під час проведення ретроспективи важливо навчитися відчувати кожного в команді. Ніколи не варто покладатися на створений шаблон. Результату командної роботи можна досягнути лише тоді, коли між тіммейтами є синергія, взаємопідтримка і відкритість. До цього треба прагнути кожному фасилітатору. Адже люди можуть проявляти креативність, коли відчувають внутрішню свободу висловлюватися і діяти.